Está mi organización a punto de «implosionar»? … ¿Cómo evitarlo?

Por Samuel Caraballo-López

INTRODUCCIÓN

Según Kenneth Blanchard, uno de los principales consultores en gerencia organizacional a nivel mundial, existen al menos tres (3) actividades gerenciales imprescindibles en toda empresa o institución que pretenda fomentar la excelencia entre sus empleados [1]. Estas actividades son:

(a) Primero, debe establecer claramente el desempeño deseado para sus empleados, a la luz de su misión y visión.

(b) Segundo, capacitar continuamente a sus constituyentes para lograr el desempeño anhelado, y,

(c) Tercero, evaluar constantemente  dicho desempeño.

Una pregunta obligada es, ¿cuál de estas tres (3) actividades gerenciales es la más realizada por las organizaciones seculares y religiosas?  Desafortunadamente, es la «evaluación» del desempeño de los empleados, sin considerar las otras dos que le anteceden. De hecho, eso es lo que incorrectamente se espera de los supervisores, que evalúen, juzguen y cualifiquen a su gente, sin previamente cumplir con las otras dos actividades complementarias.  Cuando esto sucede se crea un «desequilibrio» en la supervisión, que genera una «pseudo evaluación» y como consecuencia un deterioro en el servicio que ofrece la empresa. Cuando me refiero a la «pseudo evaluación» es a aquella evaluación políticamente orientada y utilizada solapadamente para provocar un punto de vista determinado hacia el evaluado (positivo o negativo).

Esta práctica que, es más común de lo que imaginamos, puede promover formas injustas que minusvaloren o sobrevaloren la ejecución de un empleado. Además, se crea una «auto percepción» engañosa del cumplimiento de la misión en la empresa, evitando así hacer las correcciones necesarias para una mayor efectividad en la misma. Por lo tanto, su efecto es adverso sobre la organización perjudicando el clima organizacional, el desempeño y la moral de la empresa.

Es importante preguntar a la Alta gerencia de toda organización cuáles son su expectativas sobre el desempeño de sus empleados, y si la han comunicado claramente a estos. Además, hay que cuestionarles cuáles son sus planes de acción para adiestrar a sus empleados en virtud a las expectativas establecidas. Estas dos preguntas son de vital importancia para el fomento de la excelencia de una organización secular o eclesiástica, y, sienta las bases para elaborar evaluaciones justas y equitativas del desempeño de sus constituyentes.

PLANIFICANDO Y ADIESTRANDO PARA EL DESEMPENO ESPERADO

Según, Blanchard, muy pocas organizaciones realizan un buen trabajo de planificación para la ejecución esperada de sus recursos humanos a la luz de su misión, y mucho menos realizan actividades de adiestramiento que respondan a las metas propuestas. Por adiestramiento del personal nos referimos al conjunto de acciones dirigidas a preparar a una persona para ejecutar y desarrollar satisfactoriamente una tarea específica dentro de una organización específica. El propósito del adiestramiento es mejorar el rendimiento presente o futuro del trabajador, dotándoles de mayores conocimientos, destrezas y mejores actitudes que le permitan un desempeño de excelencia en el rol asignado.

Esencialmente, el propósito de la capacitación continua es influenciar la ejecución del empleado de forma tal que aumente su productividad en las labores asignadas.  La falta de capacitación continua es el «talón de Aquiles» de las organizaciones tanto seculares como religiosas. En las organizaciones religiosas se da por sentado (erróneamente) que el adiestramiento recibido por sus líderes en los Seminarios y Escuelas Teológicas, es suficiente para realizar efectivamente las tareas asignadas en sus contratos, y en sus contextos particulares.

Según Blanchard, la razón por lo que las organizaciones que tienen planes de desempeño, pero descuidan la correspondiente capacitación y adiestramiento, se debe a la falta de supervision y seguimiento de dichos planes. Estos planes tienden a permanecer «dormidos» durante el año, y se reactivan  al final del año,  porque la Alta Gerencia tiene que evaluar los empleados, y dar cuenta ante las Juntas supervisoras.

Esto es muy común en las organizaciones eclesiásticas. Cuando las líderes eclesiásticos incumplen su deber ministerial de comunicar su visión e implementarla por medio de una capacitación continua, la energía de la organización se «aleja» de sus constituyentes y se concentra en la jerarquía. En este ambiente, la «pirámide invertida» que enseñó Jesús (Mateo 20: 26), pierde su equilibrio, y las jerarquías asumen equivocadamente que las “ovejas” están allí simplemente para servir a la organización.

EL INICIO DE LA «IMPLOSION» EN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Cuando la energía se concentra solo en la Alta gerencia, y la visión no se distribuye entre los constituyentes, el “agradar” al «Jefe» llega a ser la meta de los «obreros» que constituyen la organización. Esto es así por que son los «jerarcas», de forma unilateral e intencional, los que evalúan y cualifican el desempeño; hacen nombramientos, despiden, trasladan, y producen ascensos y descensos entre los empleados.  

Esta situación deteriora de una forma notable el funcionamiento de una organización, que ahora se sostiene con «lambonerías” [2] y «favores” que los empleados y la jerarquía intercambian entre sí. En nuestra política gubernamental le llamamos «clientelismo» [3].  Este fenómeno crea todo un ambiente adversarial dentro de una institución y gradualmente la va «implosionando».  Digo implosionando, porque cuando la carga de cohesión interior de una organización es menor a la fuerza generada por la presión exterior, esta lógicamente empuja y revientan la estructura, pero hacia adentro.

Si la «moral interna» de una organización se debilita, la cohesión interna que mantiene una organización fuerte para resistir las fuerzas exteriores generadas por las diversas crisis, también cede y no puede sostenerse. Expresado en lenguaje gerencial, la implosión tiende a suceder cuando una organización secular o eclesiástica no mantiene un equilibrio entre su planificación, las actividades de capacitación y la evaluación del desempeño, generando una debilidad en la comunicación y confianza interna que impide la cohesión entre las partes, que le hubiera dado la estabilidad necesaria, y por supuesto la energía y fortaleza para mantenerse firmes en tiempos de incertidumbre. 

Mientras no se reviertan los procesos actuales, en que la «evaluación» se convierte en la función principal de la Alta gerencia, sin llevar a cabo los procesos y actividades previas de planificación y capacitación, una organización carecerá de la flexibilidad para realizar efectivamente su misión. La meta de toda organización de servicio es de convertirse en un instrumento que, “atravesando el valle de lágrimas, lo cambien en fuente”, y que pueda ir “de poder en poder” (Salmo 84: 6-7).

CONCLUSIÓN

¿Cómo evitar la implosión y llegar a ser una organización que “vaya de poder en poder”?  La clave está en comunicar masivamente la visión y tomar acciones afirmativas para que los constituyentes se identifiquen con esta y la adopten como suya.  El líder principal o las jerarquías que, en las instituciones piramidales está en la punta superior, tiene que convertirse en servidores de la visión que ellos mismos crean e inician.  Esto solo se puede hacer implementando un programa de divulgación y apoderamiento continuo de la visión en todos los componentes de la organización.

Es decir, la jerarquía tiene que convertirse en implementadores de la visión, sirviendo a la gente a quien ellos le han pedido que actúen de acuerdo a la misma.  Esto se llama invertir la pirámide para que la base de ésta, y especialmente los seguidores de vanguardia (que en el caso de las organizaciones eclesiásticas son los pastores), que son los más cercano a la gente, abracen la visión como suya.  El invertir la pirámide es lo que hace que la energía pase a la base de la pirámide y de ahí se distribuya en todas las direcciones de la organización, haciéndola fuerte y a prueba de implosión.

Una organización con la pirámide invertida, es sensible y sirve a las necesidades de la gente. Esta capacita, motiva y apoya a su gente para que puedan cumplir y alcanzar las metas establecidas, y vivir de acuerdo con la visión propuesta. 

Este, mis amigos, es el modelo de Jesús de Nazaret. Solo cuando lo ponemos en práctica nuestras iglesias y organizaciones serán fuertes y podrán cumplir fielmente la misión para la cual han sido creadas.  Muchas bendiciones.

Notas:

[1] Kenneth Blanchard y  Phi Hodges.  Un líder como Jesús. Traducido por Eugenio Orellana.  (Nashville, Tennesee: Grupo Nelson, 2006).

[2] «Lambón» es equivalente a “Adulador, meloso, lisonjeador, soplón.”

[3] «clientelismo»– Es el intercambio mutuo de servicios y bienes entre dos personas socialmente desiguales o entre dos grupos. Se trata de una relación diádica, en la cual una persona poderosa (el patrón) pone su influencia y sus medios en juego para dar protección o ciertas ventajas a una persona socialmente menos poderosa (el empleado) que le ofrece respaldo y servicios al patrón. 

Bibliografía

Blanchard, Kenneth y Phil Hodges. Un líder como Jesús. Traducido por Eugenio Orellana. Nashville, Tennesee: Grupo Nelson, 2006.

Hougaard, Rasmus and Jacqueline Carter.  La mente del líder.  Traducción Betty Trabal.  Barcelona: Editorial Reverté, S. A., 2019 

Hybels, Bill. Liderazgo audaz. Miami: Editorial Vida, 2013.

Vieira, Vicente. Liderazgo verdadero. El Paso: Editorial Mundo Hispano, 2010.

Welch, Sally. Conscientes y atentos: 40 prácticas de mindfulness cristiano. Madrid: Narcea Ediciones, 2019. eLibro